Di dalam artikel Company Performance Measurement,  telah dikatakan bahwa perusahaan perlu memperhatikan sisi perusahaan yang bersifat kualitatif. Salah satu hal yang diperhatikan adalah struktur organisasi. Apakah perusahaan meng-adopt konsep sentralisasi atau desentralisasi? Di artikel ini, akan dibahas lebih lanjut mengenai perihal ini.

Pada saat perusahaan baru berdiri dan masih berskala kecil, struktur organisasi terlihat sangat simpel, dengan sedikit layer kepemimpinan. Bilamana perusahaan terus berkembang, akan tercapai suatu titik di mana perlu dibuatkan responsibility centers, yang mana pada umumnya dipilih salah satu dari berikut:

• Sentralisasi: Struktur demikian adalah di mana top management adalah pihak yang melakukan penyusunan kebijakan dan keputusan. Semua yang berada di bawahnya, mulai dari manajers hingga lapisan paling bawah, diharapkan untuk meimplementasikan semua yang telah ditetapkan. Kelebihan dari sentralisasi adalah:
  1. Adanya pengendalian (control) yang kuat dalam perusahaan.
  2. Adanya fleksibilitas dalam penggunan tenaga kerja dan resources lainnya dalam perusahaan.
• Desentralisasi: Struktur demikian mengikutsertakan para manajers (atau orang-orang yang berada dalam posisi senior) untuk ikut serta dalam pembuatan dan pengimplementasian kebijakan sesuai dengan keahliannya masing-masing, Keunggulan dari desentralisasi adalah:
  1. Memberikan kesempatan kepada para manajer untuk melatih kemampuannya dan berpikiran outside the box.
  2. Adanya fleksibilitas dalam pelaksanaan pekerjaan sehingga selalu ada kesempatan bagi para manajer untuk terus mencari dan mengimplementasikan best practices dalam departemennya. Best practices bisa didapatkan dari pengalaman profesional ataupun dari riset
  3. Karena adanya seorang expert dalam masing-masing department (yakni para manajer), top manajemen tahu kepada siapa ia harus bertanya jika ada yang harus ditanyakan. Ada keberadaan person in charge. Kualitas pekerjaan (umumnya dalam bentuk reports) dan delivery time yang diserahkan kepada manajemen atas pun lebih berkualitas.
  4. Struktur ini memberikan kesempatan top manajemen memfokuskan diri pada hal yang bersifat stratejik dan bukan kegiatan operasional sehari-hari.

Ada beberapa faktor yang mempengaruhi keputusan manajemen untuk memilih antara kedua opsi di atas. Berikut beberapa faktor:

• Ketersediaan data: Manajemen membutuhkan data-data yang lengkap sehingga manajemen merasa comfortable menggunakan data tersebut sebagai basis dalam pengambilan keputusan. Terkadang data yang dibutuhkan begitu spesifik, perlu dilakukan rekonsiliasi dengan berbagai pihak dan data tersebut dibutuhkan dengan cepat. Bilamana kebutuhkan akan data menjadi begitu kompleks, maka umumnya manajemen akan memilih untuk melakukan desentralisasi dalam organisasinya.
• Ukuran departmen dalam perusahaan: Bilamana headcount dalam departmen menjadi banyak, kegiatan operasional menjadi kompleks, dan banyak terjadi daily operational issues, maka umumnya perusahaan menetapkan desentralisasi. Bahkan seringkali dibuatkan susunan hierarki yang lebih khusus lagi di dalam department ini.
• Lokasi unit/departmen: Bilamana departmen terletak jauh dari kantor pusat, maka seringkali diterapkan desentralisasi. Tentunya ada peranan kepala departemen yang menjadi point of contact utama bagi kantor pusat.

Bilamana perusahaan meng-adopt struktur desentralisasi, maka akan terbentuk sebuah accounting tool yang dikenal dengan istilah “responsibility accounting”. Di sini akan ditetapkan sebuah “responsibility center” (seperti yang telah disebutkan di awal tulisan) dan manajer yang memimpinnya akan diberikan wewenang untuk melakukan pengambilan keputusan (sampai batas-batas tertentu yang telah ditetapkan dalam perusahaan). Dengan adanya wewenang yang diberikan kepada mereka, maka mereka diharapkan dapat memberikan tanggung jawab atas tindakan yang terdapat di dalam responsibility center mereka. Responsibility center dapat berupa:

• Cost center: Manajer bertanggung jawab atas biaya yang terjadi dalam departemennya. Contohnya adalah tanggung jawab manajer IT terhadap biaya yang terdapat dalam department IT.
• Revenue center: Manajer bertanggung jawab atas pendapatan di dalam unitnya. Contohnya adalah tanggung jawab relationship manager sebuah bank atas revenue funding yang ada dalam unitnya.
• Profit center: Manajer bertanggung jawab atas pendapatan dan biaya yang terdapat dalam unitnya. Contohnya adalah tanggung jawab kepala grup auditor banks and financial institutions dalam sebuah firm. Ia bertanggung jawab atas keseluruhan performance groupnya dan semua auditor yang berada dalam naungannya, mencakup revenue (pembagian klien, pemberian jasa audit, penagihan dan collection) dan semua biaya (termasuk internal operations seperti gaji para professionals, pemberian training ). Pada akhirnya yang dilihat adalah profit margin yang dihasilkan.

Struktur apapun yang dipilih perusahaan, kiranya sesuai dengan nature bisnis perusahaan dan juga culture yang ingin dibina dalam perusahaan. Bilamana kegiatan internal bertentangan dengan itu, maka overall performance dan daily operations tidak dapat berjalan dengan baik. Dari penjelasan di atas, bisa dilihat bahwa perihal seperti struktur organisasi (dan hierarki yang terdapat di dalamnya) mempunyai pengaruh dalam performance measurement.